“A transição energética não se faz sem fósseis. É irreali… – Observador

Eu hoje em dia olho para trás e penso: o meu maior falhanço não foi eu não ter conseguido dar resposta ao ritmo de trabalho. O meu maior falhanço foi eu não ter visto os sinais que o meu corpo me estava a dar. E eu deveria mesmo ter tirado uns dias e voltado.

A inclinação é suave, mas é muito prolongada. A certa altura, a pessoa perde a perspectiva, não é?

Sim, são tempos diferentes.

Este é o Querido Líder da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, o Milton de Sousa e o Jorge Medeiros. A nossa convidada é a Carla Mendonça Tavares, diretora do Centro de Inovação para Renováveis e Área Comercial da Galp. Economista de formação, com MBA, a nossa convidada tem mais de 20 anos de experiência no setor da energia. Começou em fusões e aquisições na Spirit Santo Investments, antes de participar na fundação da EDP Ventures. Depois passou pela Open Innovation, na EDP Inovação. Hoje lidera a aposta da Galp na transição verde, no solar, eólico, descarbonização de indústrias pesadas. Gosta de caminhadas, porque as corridas não são muito amigas dos joelhos. Bem-vinda, Carla, ao Querido Líder. Posso lhe perguntar o que queria ser quando era pequenina?

Pode perguntar e a resposta é: não tinha nenhuma ideia.

Não estava a pensar ir para as fusões e aquisições e renováveis.

Não tinha nenhum sonho artístico, nem ligado à medicina, aquelas profissões que normalmente as crianças ambicionam.

Ou ser astronauta, não é?

Não, também não.

Então como é que vem aqui parar?

Por exclusão de partes. Fiz o meu percurso acadêmico até o 12º ano, depois alguns psicotécnicos que eu ignorei olimpicamente.

E o que é que davam?

Efetivamente davam mais economias e matemáticas. Mas quando nós temos que escolher uma área entre artes, letras, ciências e economias, não havia ali muita dúvida. E foi essa área que escolhi, tinha boas notas e continuei. Era Economia ou Gestão, mas acabei por tirar Economia. E como é que eu vim aqui parar? Eu acabei o curso no ano 2000, apesar de não parecer.

Ninguém diria.

Nós não temos imagem.

Nós validamos.

O Jorge foi meu professor há uns anos e diz que eu estou igual.

É chocante.

Eu apontaria para 2015.

Não, tirei o curso no ano 2000, com 10 anos.

Exato.

E nessa altura, estávamos numa situação de pleno emprego em Portugal. Os alunos nas universidades eram aliciados em janeiro, quando acabavam o curso em junho, julho. Quem estava a tirar o curso de Economia nessa altura, ou ia para a banca, ou ia para uma consultora. Surgiu a oportunidade da banca de investimento. A banca de investimento é como jogar na primeira liga. É aquela profissão que é mais exigente, em que lidamos com as grandes operações. Na altura, eu trabalhava muito com os meus clientes na banca de investimento, era Portugal Telecom, também os grupos mídia. Trabalhei muito nessa bolha dos mídia, nessa altura, nos anos 2000, quando os grandes grupos começam a consolidar e a comprar revistas e rádios, as mídias capitais, as Cofinas. Vivi muito esse ambiente, o ambiente das telecoms, o ambiente das ITs, e era muito interessante e muito também a onda da economia que o país estava a viver. Foi um agitar de águas muito grande. Nós começamos a ver grandes fusões e aquisições acontecerem em Portugal pela primeira vez nessa altura. E estar ligada aos projetos que efetivamente estavam a mudar o panorama da economia do país, foi muitíssimo interessante e foi uma escola excepcional, e tenho amigos que ainda tenho desses dias, e sempre que posso, vou mantendo os contatos. Tinha também, curiosamente, as SAD. Porque foi no momento em que os clubes de futebol, Benfica, Porto, Sporting, fizeram as suas SAD e se lançaram na capitalização bolsista.

Foram vocês que provocaram isso.

Fomos nós que provocamos isto. E também vivi momentos caricatos, como a defesa da OPA do Joe Berardo à SAD do Benfica, com o Luís Filipe Vieira. Foram momentos muito engraçados, com os mídia sempre muito em cima desses projetos. Foi uma escola muito engraçada.

E nessa altura eram grandes correria, não?

Grandes correria.

I saw what you did there.

Foram muitas horas e daí as corridas, porque as corridas obrigam-nos a desligar a cabeça. Eu diria que de uma forma que não vejo mais nenhum desporto a conseguir fazer isso, e dá-nos flexibilidade. Uma pessoa que trabalhava em banca de investimentos nos anos 2000 Não conseguiria com grande facilidade marcar um jogo de ténis ou futebol. Havia muitos banqueiros de investimento a fazer corrida nessa altura e nós tínhamos um grupo giro, um grupo de amigos que fazíamos as corridas em Belém e íamos correr 9:00 da noite ou 07:00 da manhã. Havia alguma flexibilidade de horários. Muitas corridas em termos de horários de trabalho e depois as corridas para desanuviar a cabeça, ver o rio e sentir a brisa na cara.

E conseguia desligar nessas alturas?

Sim.

Claro, porque está a correr exatamente com as mesmas pessoas com quem passou 20 horas a trabalhar.

Era isso que eu estava a querer .

Não corria só com colegas, corria com clientes, com pessoas que nós conhecíamos desse meio, de outros bancos, de outras empresas, advogados. Há ali um grupo de pessoas que gravita em torno deste movimento de fusões e aquisições nessa altura e que se começam a unir, pessoas que têm horários de trabalho perfeitamente desenquadrados daquilo que são o resto dos portugueses e arranjámos uma forma de convivermos todos à mesma hora, num horário que podíamos.

Mas posso concluir que percebeu bem cedo que precisava desses momentos.

Sem dúvida.

Porque às vezes não temos essa noção. No arranque da carreira é trabalhar.

E numa altura completamente diferente.

Ó Carla, rapidamente, mas já tinha esse hábito ou começou com a banca de investimento?

Não sentia necessidade. Estudante universitária tem muitas horas livres, a não ser que se envolva.

Mas já fazia desporto nessa altura, enquanto estudante?

Nadava no estádio universitário. Não era nenhuma atleta, também nunca fui, nem nas corridas. Mas sim, fazia algum desporto, obviamente, por questões de saúde, postura, etc. Mas não sentia uma necessidade de o fazer por uma questão mental. É aí a grande diferença. A corrida vem não numa lógica de vou começar a correr para perder peso ou por uma questão de saúde, mas foi por uma questão mental. Desligar, ver o rio e sentir a brisa na cara, faz muita falta quando estamos fechados no escritório 12, 14 horas por dia.

Todos os dias?

Não, de todo. Todos os dias, não.

Senão não dava para recuperar.

Não dava para recuperar.

E agora está na parte das renováveis, numa gigante como é a Galp. Como é que se gere a expectativa de querer mudar o negócio, no fundo, se é que estamos a pensar nisso ou pelo menos a origem da energia, como é que se gere essa expectativa e o tempo e os falhanços que isso obriga, com a necessidade de resultados para ontem?

Essa é uma excelente pergunta. Eu venho para a Galp já com muitos anos a fazer Cleantech e inovação. Portanto, o falhar já estava bem dentro do espírito daquilo que é a inovação e que nos ajuda a ultrapassar os desafios, quando tentamos agitar águas dentro de uma empresa grande como é a Galp. Essa escola da EDP Inovação e de montar o primeiro fundo de capital de risco em Cleantech em Portugal, numa altura em que nem sequer há startups em Portugal. Era tudo muito feito com base em viagens internacionais, de Israel aos Estados Unidos, e procurar aquilo que eram as melhores tech companies no momento. E como devem imaginar, há uma taxa de sucesso em inovação que ronda ali entre 1% e 5%.

1% e 5%.

1% e 5%. E são as taxas normais de inovação, de sucesso ou taxas de conversão desde conversas iniciais, até que efetivamente se faça alguma coisa com aquelas empresas, seja um piloto, seja um scale up, que é o termo que se utiliza quando uma empresa efetivamente adota aquela tecnologia para toda a sua unidade de negócios. E as métricas são estas. Quando venho para a Galp, a Galp é uma petrolífera e grande parte dos resultados vêm do negócio do oil and gas. Quando me é feito este desafio para vir para a Galp, eu tinha plena consciência que o desafio iria ser grande. Eu saio de uma empresa elétrica e verde, ou seja, que apostou nas energias renováveis muito cedo, ao nível internacional, e venho tentar implementar, não implementar, o negócio das energias renováveis já existia quando eu entrei na Galp, mas venho tentar ajudar numa lógica de inovação, não de aumentar os megawatts instalados no plano de estratégia da empresa. Atenção, são coisas completamente diferentes. E venho com a mente aberta. Venho com a mente aberta, monto a equipa e hoje em dia estamos muitíssimo orgulhosos daquilo que apesar de tudo conquistámos e temos cerca de 20 tecnologias que já foram implementadas nas unidades de negócio em quatro anos e meio, parece-me bastante bom, tendo em conta Os níveis e as taxas de sucesso é fazer a conta ao contrário. Estamos a falar de milhares de conversas que tiveram que acontecer para chegarmos a estes 20.

Tenho uma questão. Desculpem, estava só a pensar. Há aqui duas questões que se colocam. Uma tem a ver com, a nível pessoal, até que ponto é que para si foi uma decisão difícil no sentido de ir de uma empresa que estava a fazer um percurso com uma missão social ambiental clara, ir para uma empresa — não a Galp em particular, mas as empresas de oil and gas — que tipicamente são acusadas de contribuírem mais para o problema, embora às vezes, obviamente, é uma ilusão pensar que podemos desistir do petróleo de um dia para o outro. Mas até que ponto é que, do ponto de vista pessoal, foi para si um desafio? E a questão que se colocou a seguir: como é que interiorizou essa decisão como também parte da sua missão?

O grande desafio não foi o salto da EDP para a Galp. O grande desafio foi de banca de investimento, em que trabalhava com telecoms, ITs, mídia e SAD de clubes de futebol, para uma empresa de energia. Essa foi uma aposta de 180 graus. Eu não sabia ler uma fatura da EDP quando entrei na EDP. Era outra linguagem, eu não sou engenheira, sou economista.

Há uma coisa chamada taxa de televisão, aparentemente.

Entre outras coisas. Tive que aprender muito. Tive que ser humilde, tive que me sentar com os meus colegas engenheiros, todos eles engenheiros do técnico, média 18+, que sabiam imenso. Outros colegas que já lá estavam há 30 anos na casa, sumidades em barragens, sumidades em centrais elétricas. Eu aprendi imenso. Aí é que foi o grande desafio. O desafio EDP-Galp, não sinto que tenha saído da minha zona de conforto. Saio sempre um pouco, claro que sim. Conhecer pessoas novas, conhecer uma empresa nova, uma petrolífera. O gasóleo só na ótica do utilizador. Também não é o meu métier, continua a não ser. Claro que sei muito mais sobre o negócio da oil and gas hoje em dia do que sabia há cinco anos, é verdade, mas não senti que fosse uma mudança assim tão radical, porque efetivamente ia trabalhar nos mesmos temas. O poder contribuir para que uma empresa pudesse também trazer mais esse lado das energias renováveis, da eletrificação, da mobilidade elétrica e do solar descentralizado, para mim é sempre gratificante. Agora, há que dizer uma coisa: nós temos que ter noção de que a transição energética não se faz sem os combustíveis fósseis. Isso é irrealista, é completamente irrealista.

Nem por decreto.

Nem por decreto. Não é possível. Os aviões param, os navios param, deixa de haver comida nos supermercados, instala-se uma crise econômica e financeira sem precedentes. E, portanto, estamos a falar de desemprego, estamos a falar de fome. Não há transição energética sem combustíveis fósseis. E já vamos tarde para fazer transição energética. Se estivemos a falar há 20 anos, eu julgo que já vamos tarde. Nós estamos a exigir uma transição energética a 10, 15, 20 anos de um sistema que existe há 100.

São um pouco irrealistas as metas que existem hoje em dia?

Eu diria que sim. Nós temos que ter noção de que energia é tudo. Energia elétrica é uma pequena parte da energia. O grande consumo energético ainda vem de combustíveis fósseis, transportes pesados, transporte marítimo, a aviação, tudo isso consome combustíveis fósseis, para além de roupa, cosméticos. Temos aqui muitas indústrias que gravitam em torno dos combustíveis fósseis.

Carla, tenho duas perguntas. Uma primeira, para pegar no tema de que está a falar agora, tem a ver também com a adoção de renováveis, por exemplo, porque os business cases mudaram muito. Uma coisa era há 20 anos, havia uma necessidade e, portanto, o plano de negócio pode estar montado numa previsão do que eu vou conseguir vender à rede e do valor pelo qual consigo fazer, mas agora não é bem assim, pois não?

Não.

E então?

Está a falar das feed-in tariffs que impulsionaram as renováveis há 15 anos.

Isso.

É verdade. Hoje nós temos muita energia solar e eólica no sistema, na nossa rede. Ao ponto de, hoje em dia, quem injetar a sua energia na rede, se a produzir no telhado de sua casa, não vai ter qualquer contrapartida por isso. É um valor muito baixo. E o que faz sentido é consumir a própria energia que produz. O problema é que energia solar nós temos durante o dia, entre as 11h00, 14h00. É precisamente quando as pessoas não estão em casa. Daí termos este Toda esta nova onda de storage, de armazenamento de energia, que é o que vem então ajudar a resolver este desencontro entre oferta e procura. É isto que está a acontecer. Nós temos muita energia renovável, isto ao nível da Peninsula Iber, ao ponto de a rede pedir aos produtores de energia renovável que parem a sua produção porque não consegue absorver tanta energia.

E percebemos no apagão que temos que produzir e consumir ao mesmo tempo, não é?

Sempre. A rede tem que estar equilibrada a todo o segundo.

Carla, tinha outra pergunta, agora mais do ponto de vista de liderança e desta sua transição da banca de investimento para este mundo novo do risco, enquanto ideias e empreendimentos. Novas ideias e quais delas vão singrar. Quão fácil ou difícil foi para si? Se tinha consciência de que a taxa de sucesso era tão baixa. São uma série de perguntas, mas estão todas ligadas. E ao recrutar a sua equipa, se ainda não tem a real perceção da taxa de sucesso ou taxa de falhanço, como é que depois gere ou geriu, ou foi gerindo isto com a sua equipa?

Eu tento sempre, se não tem experiência em inovação, essa é a primeira mensagem que nós temos que passar. Nós não somos uma unidade de negócio, para o bem e para o mal. E isto não é uma equipa que vende camisas. Nós não fazemos camisas e, portanto, há alguns processos, mas nós não temos a história já pré-contada. Quem quiser resultados rápidos e fazer sempre a mesma coisa e ter vendas ao final do mês, tem que procurar a tal venda de camisas. Quem vem para inovação, tem que vir com um espírito completamente diferente. É um espírito que não há um dia igual ao outro. Há conversas que se iniciam e que vamos fazendo as perguntas certas e depois percebemos que, afinal, aquilo que nos estão a contar não tem nada a ver com aquilo que nós achávamos e, portanto, a conversa fica por ali, ou conversas que se prolongam durante um ano, até nós conseguirmos encontrar um ângulo em que podemos efetivamente trabalhar com aquela equipa. E depois todos os constrangimentos que nós vamos encontrando pelo caminho. No fundo, isto é quase os conquistadores. Nós vamos num barco, que é o Teams, e vamos falando com algumas empresas a nível global e portanto nós vamos desbravando caminho. E neste momento, desbravar o caminho tem uma série de implicações, nomeadamente tudo que tem a ver com AI, tudo que tem a ver com RGPD, tudo que tem a ver com cibersegurança, é muitíssimo escrutinado, até ao nível da inovação. Nós, neste momento, e bem por indicação, uma questão de compliance do governo, nós não podemos trabalhar com empresas que não estejam devidamente compliant com toda a legislação europeia que protege as empresas em tudo o que toca AI, RGPD, cibersegurança. E, portanto, isso vai nos dificultar muito o nosso trabalho, porque a inovação hoje em dia, quase tudo toca num destes três pilares, por vezes nos três ao mesmo tempo. E as pessoas que trabalham em inovação têm que ter consciência disto. Vai demorar. Muitas vezes demoram um ano, dois anos, até conseguirmos fazer um teste, porque temos que escrutinar tudo aquilo que esta empresa, este potencial fornecedor nos dá.

Isso não é desmotivador?

Não pode ser. Não pode ser desmotivador.

Mas é ou não?

Às vezes pode ser. Mas nós temos que entender que se nós formos comprar uma casa, nós vamos visitá-la 12 vezes, se for preciso. E vamos perguntar: “E estas janelas são boas, e as portas são boas, e tem alarme, e tem ar-condicionado”. E não nos podemos fiar no folheto. E aqui a analogia para o PowerPoint que nos envia, não nos podemos fiar no PowerPoint. Nós temos que ir lá, temos que ver, temos que fazer as perguntas certas. Muitas vezes, nós estamos a comprar a casa em planta e vamos construir a casa em conjunto. E depois quando nos apercebemos que afinal de contas, era a primeira casa que aquela equipa estava a construir. E que afinal de contas, não são os parceiros certos e não vamos querer fazer mais nada com aquelas pessoas. É muito complicado, mas nós temos que ter esse espírito de parar o mais rápido possível e alinhar a rota. Kill it.

Milton.

Eu ia perguntar, a questão que eu tinha aqui tinha a ver um pouco também como é que tenta assegurar, que assim, há um bocado estávamos a falar de diversidade. E eu julgo que nesses processos, quando envolve processos criativos e inovação, a diversidade é quase uma condição essencial para que isto, de facto, resulte. Mas também em termos de atitude e forma de estar, muito do que está a dizer, passa também por termos pessoas que vivam bem com esta incerteza e com estas decisões, que por vezes não gostamos, mas que fazem parte do processo. Como é que tenta assegurar que as pessoas que entram nas suas equipas vêm com esta atitude e com esta abertura para aceitar como falhas? Aceitar como falhas, quero eu dizer.

Naturalmente, nem tudo são vitórias. Não só na área de inovação, como em qualquer área. Há projetos que veem a luz do dia e há projetos que não veem a luz do dia. E é assim, e é de forma transversal Como é que nós motivamos a equipa com um pipeline grande. E a inovação trabalha sempre com pipeline grande. E nós temos constantemente 40 projetos a decorrer ao mesmo tempo, em fases diferentes, uns em conversas iniciais, outros já em obra. E, portanto, entre um que está em conversa e está ali mais em banho-maria e outro que está a puxar muitas horas da equipa, porque já estão no terreno, e já estão a montar e já estão a fazer ligações, vai-se equilibrando aquilo que podia desmotivar com aquilo que está a motivar.

Tem vários cestos separados, cada um com um ovo. É essa a gestão também da motivação, porque se um cair ao chão e se partir, há os outros todos. É uma diversificação de risco, não só do ponto de vista de risco, mas também do ponto de vista de motivação. É isso, Carla?

Nunca pôr os ovos todos no mesmo cesto. Aliás, porque não o podemos fazer, nós trabalhamos com muitas áreas diferentes, o solar, o eólico, a mobilidade elétrica, o solar descentralizado, o retalho com as lojas de conveniência.

O solar descentralizado é o quê?

O solar descentralizado são os painéis solares em telhados residenciais ou telhados industriais.

Carla, e voltando aqui atrás, quando há pouco estava a falar desta adoção das tecnologias diferentes. Eu sei que as regras são estas. A Galp está inserida num contexto legal, a Europa está inserida num contexto legal, mas quando há pouco estava a falar de todas as regras de compliance, são mais pesadas aqui do que, por exemplo, China e Estados Unidos, é uma pergunta retórica, e toda a gente sabe isto, a sua equipa também sabe isto. Portanto, como é que se consegue continuar a motivar as pessoas para perceber que vocês podem estar um, dois, três, quatro, cinco anos a trabalhar no projeto e a qualquer momento vir um embrulho da China ou um embrulho dos Estados Unidos que torna completamente obsoleto tudo o que vocês andaram a fazer?

Essa pergunta é pôr o dedo na ferida. É o que é. Querem fazer inovação nos Estados Unidos, temos que ir para os Estados Unidos. Não há volta a dar, nós vivemos em Portugal, trabalhamos numa empresa portuguesa, que apesar de ter operações noutros países, são as operações da LNGAS no Brasil e em África, portanto, todos os temas que nós tocamos são temas que tocamos a nível ibérico. Ibérico sob a bitola da União Europeia e portanto, são as regras do jogo. Estas são as regras do jogo. Agora, há mecanismos para acelerar a inovação. Nós montámos um mecanismo interessantíssimo, uma via verde com o procurement. Nós não vamos fazer um concurso a mercado para testar a tecnologia da startup X de Israel, por exemplo. Se é um teste, um projeto-piloto de três a seis meses, tem um valor que não é nada extravagante e, portanto, dentro daquele contexto e que serve àqueles propósitos, nós conseguimos acelerar sem fazer este processo todo de procurement. E esse processo de procurement far-se-á depois no scale-up. Portanto, se a unidade de negócio quiser escalar e implementar em toda a unidade de negócio, então aí, sim, faz o processo todo by the book. Outra solução que os próprios reguladores implementaram são as chamadas regulatory sandboxes. São as caixas de areia onde as crianças brincam, a analogia é esta. E portanto, dentro de um contexto devidamente delimitado, nós conseguimos testar algumas tecnologias. Nós temos um living lab em Caxias. Nós temos famílias de Caxias, a escola, o mercado e o centro paroquial, que são um dos nossos living labs, em que o regulador, a ERSE, nos deu o OK para podermos testar tecnologias que não têm sequer enquadramento regulatório. Eu acho isto fantástico. Um regulador que se predispõe a autorizar, em contexto piloto, e a acompanhar os resultados, porque percebe que a tecnologia é mais rápida do que a regulação. E, portanto, eles vão acompanhando, vão percebendo se é preciso fazer ajustes na própria regulação. Acho isto interessante mesmo.

Ia perguntar, eu por acaso estou fascinado com esta notícia, porque pelos vistos, há mudanças também naquilo que é o papel dos reguladores. E eu sou um grande apologista da regulação, porque a regulação, ela própria, também pode fomentar a inovação. Veja o setor farmacêutico, não fosse a regulação no setor farmacêutico, não havia incentivo à inovação. Portanto, a regulação não implica necessariamente a falta de inovação, mas sabemos que muitas vezes os reguladores acabam por ter um papel um bocado limitador e às vezes por boas razões. Mas vê, no entanto, movimentos de maior abertura e de maior predisposição pra inovação por parte das entidades. Isso são boas notícias, diria eu.

Muito boas notícias. Só tenho a dizer bem. Nós trabalhamos com a ERSE, trabalhamos com a Redes, trabalhamos com concorrentes, sempre numa lógica de inovação. A inovação tem essas vantagens. Estamos num ambiente experimental, que até podemos lhe chamar acadêmico. Trabalhamos com universidades, trabalhamos com centros de investigação e desenvolvimento e, portanto, nós temos ali sempre um encapsulamento de, não diria playground, mas quase. Estão a fazer testes.

Pode dar-nos um exemplo de algo que esteja a ser testado?

Em Caxias estamos a testar Uma comunidade de energia em que alguns membros são portadores de energia, outros são produtores e consumidores, e outros são apenas consumidores. Uma das coisas que nós testamos são os coeficientes dinâmicos, isto explicando, ou seja, reduzindo aqui o nível técnico.

Traduza lá isso para miúdos, na caixa de areia.

Quando o vizinho A produz e partilha com o vizinho B, C e D, até agora havia uma partilha que era fixa. 30%, mais 30%, mais 10% para o outro. Agora, os consumos das famílias varia consoante o dia, o mês, a altura do ano, férias, Natal, viagens. E portanto, com estes smart meters da E-Redes, é possível, trazendo a E-Redes on board, fazermos aqui um coeficiente dinâmico, ou seja, a cada 15 minutos consegue-se ajustar essa partilha. Se o vizinho A está a produzir e não está ninguém em casa, vai poder partilhar mais elétrons com os outros vizinhos, que poderão eventualmente estar lá e beneficiar.

E isso evita os acumuladores ou as baterias, ou ter menos baterias do que seria necessário, não é?

As baterias acabam por ter um papel-

Adjuvante mais, não é?

Neste caso, vamos lá ver. As baterias vão ser sempre um ativo, que vai ajudar muito na transição energética, precisamente porque é muito difícil nós termos um encontro entre a oferta e a procura quando o sol brilha ou quando o vento sopra.

Claro, mas isso é sempre verdade.

Numa lógica local, diria que sim. Outra coisa que estamos a testar lá é precisamente as baterias comunitárias, ou seja, em vez de cada um ter a sua bateria em casa, haver uma bateria comunitária que vai armazenar toda a energia produzida e depois é distribuída a partir das 18h, quando as famílias regressam a casa.

Um reservatório.

Exatamente. Quando as famílias regressam a casa, os banhos, os jantares e o consumo dispara. Entre as 18h até por volta das 21h, 22h, quando temos o pico de consumo.

Carla, vou fazer aqui uma pergunta, não sei se tem resposta, e uma delas não é muito politicamente correta. Aqui vai: esta ideia de, em Caxias, por exemplo, haver esta abertura, esta não é retórica, sabe qual foi a intenção? Se foi de querer posicionar, nem que seja um município, para ser capaz de atrair não só empresas inovadoras nacionais, mas também internacionais?

Não tem nada a ver com questões políticas, de todo.

Não, a segunda é que vai ter.

A segunda pergunta?

Sim.

Ui. Por que Caxias? Foi por mero acaso. Nós fomos falando com algumas pessoas, precisávamos de algumas famílias que tivessem um padrão de consumo grande e, portanto, isto vai em family and friends. Neste caso, não family, mas friends, que conhecíamos e, portanto, a coisa começou a crescer de forma orgânica. Precisávamos de famílias numerosas, que tivessem muito consumo, que tivessem veículos elétricos, carregadores.

Tudo bem, mas também precisariam de um enquadramento legal mais facilitador.

Sim, mas com esta predisposição, com esta abertura do regulador em autorizar estas sandbox regulatórias, o problema fica ultrapassado.

Então vem a minha segunda pergunta, que eu vou fazer sob o formato retórico, que é: até que ponto é que isto foi alguma intervenção ou lobby vosso ou de outros para precisamente garantir que estas condições existem para vocês poderem avançar?

Eu não diria lobby, diria conversas.

Potata é potata.

Claro que sim, nós vamos falando com os intervenientes que precisamos de ter on board para que o projeto resulte. Agora, não podemos é ser velhos do Restelo e dizer: “Isso nunca vamos conseguir fazer”. Isso é que não é a postura correta para quem trabalha em inovação. Trabalhar em inovação não pode ser isso. Tem que ser: “Olha, isto tem imenso potencial, vamos falar com os intervenientes todos e vamos sentá-los à mesa. Não vamos fazer things around the mountain e fazer coisas que não é suposto fazermos. Isso jamais, em tempo algum. Vamos chamá-los para o projeto e todos juntos constituímos uma equipe e vamos testar”.

Só para clarificar, Ricardo, muito rapidamente, eu quando utilizei aqui lobby foi por simplicidade, não quis de todo dar aqui uma conotação.

Não quiseste dar a conotação negativa ao lobby.

Isso.

Carla, vamos entrar na parte em que fazemos as cinco perguntas que fazemos a todos os convidados do “Querido Líder”. Qual foi o pior momento da carreira?

Pior momento da carreira. Eu não tenho memória de ter o pior momento, tenho alguns maus momentos. Olha, em banca de investimento, 3:00 a.m., cansaço extremo, correram-me as lágrimas pela cara, mas eu não acho que tenha sido o meu pior momento, mas é um momento que marca, quando nós estamos com os nossos colegas a trabalhar num projeto importantíssimo, como disse, para o panorama econômico nacional, em que tínhamos governo em cima de nós, os media em cima de nós. Tinha de resolver e tínhamos que fechar. E o cansaço é tão grande, porque estamos a dormir três, quatro horas há diversos dias, e eu sentir que não sou capaz e vou ter que ir para o banco, vou ter que sair de jogo e vou ter que ir para o banco, porque não aguento. Foi um momento que me marcou. E aí percebi que banca de investimento é como os jogadores de futebol, chega uma certa idade e vamos ter que parar.

É alta competição.

É alta competição. Mas numa fase em que não se ouvia falar em work-life balance.

Nem em burnouts.

Nem em burnouts. Portanto, eu julgo que estava com pré-burnout. Foi perigosíssimo. Eu hoje em dia olho para trás e penso: o meu maior falhanço não foi eu não ter conseguido dar resposta ao ritmo de trabalho. O meu maior falhanço foi eu não ter visto os sinais que o meu corpo me estava a dar. E, portanto, eu deveria mesmo ter tirado uns dias e voltado.

A inclinação é suave, mas é muito prolongada. A certa altura, a pessoa perde a perspectiva, não é?

Sim, são tempos diferentes. São tempos diferentes em que nós temos que estar gratos pelo emprego que temos, porque é uma pequena percentagem de pessoas que têm o privilégio de trabalhar naqueles ambientes, e é alta competição, e nessa altura nem sequer se falava disso.

Qual foi o melhor momento?

O melhor momento da minha carreira. Tive vários bons momentos. Sempre que nós conseguimos implementar um projeto, quando se trabalha com taxas de sucesso tão pequenas, todos os sucessos são muito celebrados.

E isso ajudou a relativizar ou não? Essa taxa de sucesso tão baixa não ajudou a relativizar?

Claro que sim. Nós temos é que celebrar tudo o que é suposto celebrar. Pequenas coisinhas, pequenas vitórias, é o momento de descer e estarmos todos. Vamos lá abaixo, descemos todos e celebramos.

Muito importante.

Todas as vitórias nós temos que assinalar, tirar fotografia e ficar com essa memória, porque é isso que nos dá o combustível para continuar.

E em que momento é que percebeu: “Eu é que sou a líder”?

Isso foi com o nascimento da minha primeira filha. Sem dúvida nenhuma. E não é aquela imagem romântica em que nos põe o bebê no colo.

Sim.

É quando nos dão alta do hospital e que nos passam um ovo com uma criatura de 50 centímetros.

Mas uma perspectiva da responsabilidade que isso traz, não é? É isso, a responsabilidade.

É overwhelming. Eu disse: “Eu não quero ir para casa já. Por favor, deixem-me ficar aqui uma semana, porque eu não tenho a certeza se vou dar conta do recado”. Esse foi o momento mais assustador da minha vida. Foi o nascimento da minha primeira filha. Agora, fora de brincadeira, quando eu é que sou a líder. Eu julgo que recentemente, quando eu vejo a minha equipa a liderar os projetos de forma autónoma, eu disse: “Ok, o meu trabalho está feito. Eles conseguem. Se eu tiver que sair de cena durante um mês, pelos motivos que forem, uma questão de saúde ou porque outra coisa qualquer, o barco não vai parar”. Portanto, é esse o momento em que eu sinto: eu, como líder, fiz o meu trabalho.

E quais são os líderes ou líder que a inspiram?

Não tenho nenhum líder em especial que me inspire. Há figuras públicas que eu me senti inspirada por algumas coisas que fizeram, não pelo todo.

É tão importante esta distinção. Nós temos este cuidado com esse chefe, não chefe.

Nós só vemos a ponta do iceberg. Nós não vemos muito mais do que isso. É o que nós lemos nos jornais.

E visto de perto ninguém é normal.

Visto de perto todos falham. Mas eu podia aqui falar, por exemplo, da Thatcher. Adoro. Não é por ser mulher, mas é pelo respeito que esta senhora tinha pelo dinheiro público. E nós todos como contribuintes, e que pagamos os impostos, e agora estamos naquela fase do IRS. Portanto, sabemos todos quanto é que vamos receber ou pagar. Eu acho extraordinário. O Churchill teve um papel crucial na Segunda Guerra Mundial, mas também, diz-se que era racista. Teve algumas falhas de decisão durante a guerra que também não foram as melhores. Posso ir à minha avó, posso andar um pouquinho para trás. A minha avó tinha características de liderança que eu ainda hoje admiro. Podemos falar dos CEOs das grandes tech companies, mas vemos a ponta do iceberg. Posso falar aqui de um líder que vocês já classificaram. Mas do ponto de vista puramente de capitalização bolsista, podemos dizer, o Elon Musk faz um trabalho extraordinário. Mas é uma pessoa que se gaba de trabalhar 16 horas por dia. Sobram oito para dormir, higiene e alimentação, quantas horas é que esta pessoa passa com os filhos e com a mulher?

E também já questionámos aqui o tema da valorização bolsista, porque não sabemos.

Porque não sabemos, portanto, é muito fluffy. Portanto, de um momento para o outro, as ações caem. Ele dá uma entrevista menos feliz, isso tem um impacto no preço das ações, obviamente. Mas tem ali coisas que admiro, o foco de alguns líderes.

O Asperger do Elon Musk, por exemplo.

Não.

E há sonho ou sonhos por realizar?

Vou confessar que tenho um sonho que não tenho ainda data para, precisamente porque todos temos vidas e carreiras, mas eu gostava muito de tirar um ano para viajar. Pegar nos miúdos e ir por aí, sem medos.

A equipa está pronta.

A equipa está pronta, é verdade.

Parece-me uma ótima ideia.

Hoje em dia fala-se da longevidade e de que vamos viver muitos anos, vamos trabalhar também muitos anos.

Exato. Sim.

Lado bom e lado mau. E tenho lido muito sobre estes breaks que agora a nova geração faz, não em Portugal, mas noutros países, que vai começando a fazer. Tirar mini reformas, como eles chamam, os mini retirements, de seis meses, um ano, dois anos, precisamente para conseguirem aguentar uma viagem tão longa com alguma sanidade. Se nós vamos trabalhar até aos 80 anos, então nós vamos aproveitar a vida só dos 80 aos 100? E a nível de saúde, isso vai nos permitir aproveitar a vida? Eu acho isso fascinante. Tiram estes mini breaks para viajar, para estar com os filhos, para absorverem outras culturas e depois regressam. Trabalham mais 10 anos, depois tiram outro. Acho isso fascinante.

E já temos uma coisa mais intercalada. Estou a lembrar-me assim de cabeça de dois nomes que já trouxemos aqui, o Yvon Chouinard, da Patagônia, e o Reed Hastings, da Netflix, que também incentiva muito isso no correr do tempo. Ou seja, não é fazer sabáticas, é ir tirando férias à medida que as pessoas necessitam de as tirar. Carla, muito obrigado por ter vindo ao “Querido Líder”.

Obrigada eu. Foi um gosto.

Carla Mendonça Tavares, diretora do Centro de Inovação para Renováveis e Área Comercial da Galp. Jorge Medeiros, Milton Sousa. Boas férias. Boas férias, queridos líderes.